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Interimsmanager, Geschäftsführer, Projektmanager, Sanierer

 Interimsmanager, Geschäftsführer, Projektmanager, Sanierer

Erfahrungen

1971 - 1996 Hofmann Maschinenbau, Pfungstadt
Auswuchttechnik, Mess- und Regeltechnik, 250 Beschäftigte Führungsveratwortung für 150 Mitarbeiter.
Sondermaschinen und kleine Serien, Umsatzverantwortung 30 Mio. Euro.
Die Firma stellte automatische Auswucht- und Prüfmaschinen für die Automobilindustrie her. Kunden waren Ford, VW, BMW, Mercedes,AUDI, Nissan, Mitsubishi, Pirelli, Michelin etc.
Für den Servicebereich wurden Auswuchtmaschinen, Brems- und Leistungsprüfstände, Motortester, Hebebühnen, Aufziehmaschinen und Stoßdämpferprüfstände in Serien hergestellt.

1971 - 1981 Entwicklungsingenieur
Gruppenverantwortung für 5 Mitarbeiter
- Entwickeln von Auswuchtmaschinen und Prüfständen.
- Lehrlingsausbildung
- Auftragskonstruktion

1981 – 1986 Leiter Projektkalkulation
Führungsverantwortung für 5 Mitarbeiter
- Vor- und Nachkalkulation komplexer Anlagen
- Unterstützung des Vertriebs bei Verkaufsverhandlungen

1986 - 1987 Leiter AV, Fertigungssteuerung
Führungsverantwortung für 22 Mitarbeiter
- Arbeitsablaufplanung, Arbeitsvorbereitung, Kapazitätsplanung
- Disposition und Terminierung
- Kostenstellenplanung, -rechnung und Controlling

1987 – 1996 Leiter Produktion und Logistik
Führungsveratwortung für 150 Mitarbeiter
- Organisation der Fertigung nach dem Flussprinzip
- Einführung lean production
- Steigerung der Lagerumschlagshäufigkeit von 1,5 auf 6 mal / Jahr.
- Reduzierung der Transportwege des Materials in der Fertigung um 70 %
- Einführung Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001
- Inbetriebnahme und Kundenabnahme

1996 – 2000 Sterling SIHI GmbH,
Werk Ludwigshafen
Hersteller von Kreiselpumpen, 290 Beschäftigte, Führungsverantwortung für 170 Mitarbeiter, Umsatzverantwortung 40 Mio. Euro.
Kleine bis mittlere Serien. Die Pumpen werden in der Wasseraufbereitung, der Chemie- und Getränkeindustrie, dem Lebensmittelbereich oder im Kraftwerk und Wohnungsbau als Förderpumpen, Druckerhöhungs- oder Kühlmittelpumpen eingesetzt.

Leiter der Geschäftseinheit Produktion, Logistik und Montage
- Umorganisation des Werkes in vertikale Geschäftsbereiche
- Einführung SAP/ R3
- Aufbau der Fertigungslinien nach dem Verrichtungsprinzip
- Einführung von Fertigungsinseln mit Werkerselbstverwaltung
- Einführung von Prämienlohn
- Einführung des betrieblichen Vorschlagwesens
- Reduzierung der Durchlaufzeit von 40 auf 10 Arbeitstage
- Einführung der Flexibilisierung durch Werkerqualifizierung
- Steigerung der Lieferpünktlichkeit auf besser als 90 %
- Restrukturierung

01.10.00 - 30.06.02 ALLDOS Eichler GmbH
Dosier- und Desinfektionstechnik, 170 Beschäftigte,
Umsatz 22 Mio. Euro, mittlere bis große Serien.
Die Firma ALLDOS Eichler stellt oszillierende Dosierpumpen und Chloraufbereitungsanlagen in verschiedenen Varianten als Serienprodukte her. Viele Teile wurden im Spritzgussverfahren aus Kunststoff hergestellt.

Geschäftsführer
- Technische und kaufmännische Führung
- Leitung F & E
- Sanieren des Unternehmens
- Steigerung der Effektivität um 15 %
- KANBAN Fertigung eingeführt
- Werkstattbestand gesenkt von € 800.000 auf € 200.000
- Durchlaufzeit gesenkt um 70%
- Verkaufsprogramm gestrafft, mit 20% der Produkte werden jetzt 80% Umsatz erzielt.
- Ablaufprozesse neu gestaltet
- Restrukturierung

ab 01.07.02 eigene Firma, High Efficient Interim-Management
selbstständig als Interimsmanager
Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Kunststofftechnik
- Krisenmanagement
- Sanierung / Restrukturierung
- Lean Management und Logistik
- Steigerung der Produktivität
- Projektmanagement
- Produktionslogistik
- Einführen von TPM
- Supply Chain Management
- ERP Ablösung / Einführung
- Restrukturierung
- Reengineering

PROJEKT 1:
ERP-Ablösung und Einführung von SAP R/3
Das vorhandene PPS-System von Siemens wurde vom Hersteller nicht mehr gepflegt und war nicht Jahr 2000 fähig. Außerdem war es erforderlich, dass durch die Fusion mit einem internationalen Konzern die Konsolidierung mit der Zentrale möglich sein und ein MIS aufgebaut werden musste. Deshalb wurde unter anderem SAP R/3 ausgewählt.
Aufgabenstellung
Die Aufgabe bestand darin, die vorhandenen Daten wie z. B. Kreditoren, Debitoren, Materialstamm, Stücklisten, Arbeitspläne und Aufträge in das neue System zu überführen. Dabei sollte keines Wegs das alte System nur kopiert werden, sondern es sollte gleichzeitig eine Reorganisation der Abläufe und Geschäftsprozesse vorgenommen werden. Diese mussten auf jeden Fall effektiver mit weniger Aufwand verbunden sein, ohne dass dadurch die Transparenz für die Unternehmenssteuerung verloren geht.
Lösung.
Es wurden alle Geschäftsvorgänge vom Auftragseingang über Stücklistenauflösung, Materialbeschaffung, Materialeingang, Lagerzu- und -abgang bis zum Versand analysiert und auf Vereinfachung untersucht. Dabei wurde darauf geachtet, dass die Anzahl der Buchungen radikal reduziert wurde. Buchen ist eine nicht wertschöpfende Tätigkeit, kostet Zeit und Geld und erhöht die Fehlermöglichkeit. Dabei wurden auch ganze Prozesse gegen die innerbetrieblichen Beharrungskräfte geändert. Zum Beispiel wurde Material, das nur in einem Bereich verwendet wurde, direkt vom Wareneingang dort hinge-liefert und auftragsbezogen dort gesammelt. Das spart Ein- und Auslagern mit den dazugehörigen Buchungen und unnötigen Transport. Weiter musste die Logistik der Fertigung umgestellt werden, weg von der anonymen Fertigung hin zu Kanbanfertigung. Die Auftragerfassung wurde vereinfacht.
Die Lösung wurde im Team, das aus Mitgliedern der einzelnen betroffenen Bereiche bestand, erarbeitet. Die Teammitglieder wurden als Key-User ausgebildet und schulten ihre Kollegen bis zur Produktivschaltung und halfen bei Fragen in den ersten Tagen nach der Produktivschaltung.
Ergebnis: Die Produktivschaltung hat problemlos funktioniert. Das System war vom ersten Tag an ohne nennenswerte Störung lauffähig. Unsere Kunden haben von der Umstellung nichts bemerkt.

PROJEKT 2:
SANIERUNG
Ich hatte als Alleingeschäftsführer eine GmbH übernommen. Betriebsgröße 200 Mitarbeiter inklusive der temporären Kräfte. Umsatz 30 Mio. €. Nach kurzer Zeit musste ich feststellen, dass das Unternehmen in erheblichen Liquiditätsschwierigkeiten steckte und der Konkurs drohte, da das Eigenkapital um mehr als die Hälfte aufgebraucht war. Ich musste rasch Abhilfe schaffen, denn die Lieferanten begannen, uns nur noch gegen Vorkasse zu beliefern.
1. Schritt Information des Gesellschafters.
2. Schritt Information der Banken und Wirtschaftsprüfer.
Für dieses Gespräch wurde von mir neben der Darstellung der finanziellen Situation, kurzfristig ein Sanierungsplan erstellt, der das Einsparvolumen durch Kostenreduzierung in den einzelnen Bereichen und die Produktivitätssteigerung für den notwendigen Turnaround durch eine erfolgreiche Sanierung aufzeigte.
3. Die Banken haben dem Sanierungsplan unter Auflagen und zusätzlicher Sicherungsübereignung zugestimmt.
4. Der Sanierungsplan wurde sofort umgesetzt. Es konnten bald Verbindlichkeiten zurückgezahlt werden. Das Unternehmen begann effektiv zu arbeiten.
Beispiele einiger Maßnahmen die ergriffen wurden: Striktes Kostenmanagement, Beschränkung der Ausgaben nur noch für den direkten Bedarf der Kundenaufträge, Verbesserung des Cashflows durch kurze Durchlaufzeiten, Reduzierung der Beschaffung durch Verbrauch der Lagerbestände, konsequentes Anmahnen und Eintreiben der Außenstände (Debitoren), Produktivitätssteigerung durch Einführung einer effektiven Produktionslogistik, Fixkostenreduzierung und Sortimentsbereinigung (20 % der Artikel bringen heute 80 % Umsatz). Ergebnis: Die Produktivität wurde um 15 % gesteigert, der Umlaufbestand von 800 T€ auf 200T€ reduziert, das Unternehmen arbeitet heute mit Gewinn und alle zusätzlichen Sicherheitsübereignungen wurden von den Banken zurückgegeben.

PROJEKT 3:
AUTOMOBILZULIEFERER
(Hersteller von schallabsorbierenden Teilen aus PU-Schaum)
Die Firma befand sich in der Umstrukturierungsphase zwei Produktionseinheiten wurden zur einer zusammengefasst. Die Leiter der beiden früheren Produktionseinheiten waren entlassen worden. Die Instandhaltung war führungslos. Sie sollte auf vorbeugende Instandhaltung im Sinne von TPM umgestellt werden, um die Maschinenverfügbarkeit für sichere JIT Zulieferung zu erhöhen. Ausgliederung von Produktionseinheiten und Produkten nach Polen.
Aufgabenstellung:
Interimistische Technische Leitung der neu geschaffenen Produktionseinheiten, Einführung TPM, Durchführung der Verlagerung nach Polen.
Um die JIT-Zulieferung sicher zu stellen, wurde die Formbelegung in den Pressen überprüft und auf 95 % eingestellt, um die nötige Zeit für die vorbeugende Instandhaltung zu erhalten. Die Bediener wurden zu mehr Sauberkeit des Arbeitsplatzes und zur Durchführung kleinerer Schmier- und Wartungsarbeiten verpflichtet. Es wurden Versuche durchgeführt, die Trennmittel mittels elektrostatischer Pistole direkt auf die Form aufzutragen, um nicht den Formträger und die Halle zu verschmutzen. Das üblicherweise eingesetzte Trennmittel, mit Sprühpistole aufgetragen, zeigte sich als ungeeignet. Es stehen weitere Versuche mit anderen Trennmitteln noch an. Die Hauptstörquellen wurden lokalisiert repariert und gleichzeitig Maßnahmen ergriffen, diese Ursachen dauerhaft abzustellen. Beispiel : Versorgungs- und Energieleitungen. Alle Zug- und Stoßkräfte wurden nur von den Verschraubungen aufgenommen und waren deshalb laufend undicht und die Schläuche beschädigt. So wurde die Störquelle dauerhaft beseitigt, in dem die freiliegenden Versorgungs- und Energieleitungen in Energieführungssysteme mit Zugentlastung eingelegt wurden.
Die Verlagerung nach Polen wurde erfolgreich in Werksferien des zu beliefernden Automobilherstellers abgeschlossen. Die Übergangszeit war mit einer entsprechend ausreichend geplanten Bevorratung zusätzlich abgesichert. Trainingsmaßnahmen für die neuen Werker wurden am alten und neuen Standort durchgeführt.
Stichworte: Technische Leitung, Zusammenführung zweier zuvor autarker Produktionseinheiten, Einführung TPM, Verlagerung einer Produktgruppe, Sicherstellung J IT Zulieferung für die Automobilhersteller, Sicherstellung der Qualitätsanforderung der verschiedenen Automobilhersteller.

PROJEKT 4:
AUTOMOBILZULIEFERER ABGASANLAGEN
Durch die gerade vollzogene Umstellung von Copics auf SAP R/3 waren die Abläufe gestört. Die Kunden konnten nicht rechtzeitig mit den richtigen Waren beliefert werden. Wartezeiten der Lkws bis zu 10 Stunden, Sonderfahrten und Hubschraubereinsätze waren an der Tagesordnung. Die Herausforderung bestand darin, die Abläufe schnell zu reorganisieren und die pünktliche Abfertigung der JIT-Belieferung dauerhaft zu gewährleisten.

Im Rahmen der Zielsetzung und Aufgabenstellung etablierte ich eine offene KVP-Kultur und Kommunikation mit den Mitarbeitern, was zum Herleiten der erforderlichen Maßnahmen und der Akzeptanz der notwendigen Änderungen wesentlich beitrug.

Zunächst wurde eine Istaufnahme der Abläufe und Arbeitsweise durchgeführt. Es stellte sich heraus, dass bei der Migration von Copics zu SAP R/3 kein zufrieden stellendes Reengineering der Prozesse durchgeführt wurde. Folgende Maßnahmen wurden ergriffen.
· Der Zeitpunkt der Reservierung der Artikel für den Kunden wurde so spät als möglich gelegt, um alle Zugänge bis kurz vor der Beladung mit zu erfassen.
· Schulung der Mitarbeiter im Lager und im Büro
· Arbeitsanweisungen erstellt und die Mitarbeiter bei der Umsetzung begleitet
· Einlagerung nur auf dem vorgeschriebenen Lagerplatz
· Auslagerung nur von dem vorgeschriebenen Lagerplatz
· Erstellen einer kundenbezogen Ein- und Auslagerstrategie mit SAP R / 3
· Automatische Lagerplatzfindung
· Optimierung der Pickwege
· Vermeidung von Verschwendung durch Unnötiges umpacken.
· Einführung von Cycle Counting
· Optimierung des Zeitfensters für die Beladung der LKW
· Einsatz von Scannern bei allen Warenzu- und ausgängen

Durch diese Maßnahmen ist es in kurzer Zeit gelungen 90 % der LKW wieder im Zeitfenster abzufertigen. Die Sonderfahrten haben sich drastisch von 50 pro Tag auf 2 bis 3 in der Woche reduziert.

Projekt 5:
INTERIM-WERKSLEITUNG BEI EINEM PUMPENHERSTELLER
Die Ausgangslage bei dieser Firma ist geprägt durch mehrmaligen Besitzerwechsel aufgrund von ausbleibendem wirtschaftlichem Erfolg. Bei mehreren Restrukturierungsmaßnahmen wurde die Gießerei geschlossen und das Personal reduziert, ohne dass sich die Rentabilität jedoch erhöht hat. Die Aufträge wurden nicht pünktlich ausgeliefert. Der Lieferservice lag bei 50 %. Einen ausgesprochenen Umsatzträger gibt es nicht. Das bedeutet die Variantenvielfalt überwiegt. Ein neues ERP- System war gerade eingeführt worden.
Um den Lieferservice zu verbessern, wurden die Dispositionsparameter den tatsächlichen Bedürfnissen eines Variantenherstellers angepasst. Die Produktionslogistik habe ich nach Kanbanregeln auf ein Pull-System geändert. Gefertigt wird jetzt nach einem Fertigungsplan (MPS) der wöchentlich erstellt wird. Es werden nur die Teile gefertigt die für die Aufträge des Planes benötigt werden.
Durch diese Maßnahmen ist es gelungen, den Lieferservice kurzfristig um 10 % zu verbessern. Die Bestände haben sich um 10 % reduziert. Es wurden die beiden besten Quartalsergebnisse seit den letzten 10 Jahren erzielt. Mit dem Überschreiten der Gewinnschwelle ist der Turnaround geschafft.

PROJEKT 6:
Interim-Produktionsleiter bei einem Kabelhersteller
Der Kabelhersteller entwickelt und produziert seit mehr als 40 Jahren Spezialkabel für anspruchsvolle Anwendungen in extremen Umgebungs- und Handhabungsbedingungen. Technisches Design, Werkstoffauswahl und Produktionsverfahren richten sich nach den hohen qualitativen Anforderungen der unterschiedlichsten extremen Einsatzbedingungen. Das Unternehmen ist ISO/TS 16949:2002 zertifiziert und legt bei der Auftragsbearbeitung besondern Wert auf Prozesssicherheit und Qualität.
Aufgabenstellung:
Das Unternehmen plant die Einführung eines neuen ERP Systems. Der Produktionsleiter wurde für das Customizing des neuen Systems freigestellt. Ich übernahm als Interimsmanager vom April 2007 bis Ende August 2007 die Produktionsleitung. Das Unternehmen hatte zu dieser Zeit einen großen Auftragsrückstand und eine schlechte Liefertreue von 30 %. Gefertigt wird in einer Werkstattorganisation. Die Aufgabe bestand darin, den Rückstand abzubauen und die Liefertreue zu erhöhen.
Das Unternehmen hat keine Kapazitätsplanung. Die Materialbevorratung erfolgt über visuelle Verbrauchskontrolle der Lagerverantwortlichen. Dies soll durch moderne Fertigungsmethoden wie Kanban und One Piece Flow verbessert werden. Die Fertigung wurde auf Zuruf mit vielen Terminverfolgern und Extralisten gesteuert.
Lösung:
Zunächst habe ich mir Klarheit über den Materialfluss verschafft. Die Aufträge fließen durch unterschiedliche Abteilungen. Bei Kabeln mit unterschiedlichen Iosolationsschichten kann das Kabel auch mehrmals in der gleichen Abteilung bearbeitet werden. Um mehr Transparenz über den Materialfluss zu erlangen, habe ich eine Auftragsfortschrittsliste geschaffen, mit der die Fertigung gesteuert wird. Diese ersetzt alle anderen Listen. Der Fertigungssteuerer erkennt in der Liste, in welcher Abteilung sich der Auftrag in dem Augenblick befindet. Jeder Bereich kennt dadurch seinen Arbeitsvorrat. Gesteuert wird ausschließlich nach dem ältesten Termin. Durch diese Steuerung ist es auch bei einer Werkstattfertigung möglich, nach dem One Piece Flow Prinzip zuarbeiten. Durch die Umstellung der Steuerung hat sich die Liegezeit vor den einzelnen Arbeitsplätzen von durchschnittlich 10 Tagen auf 5 Tage und der Umlaufbestand hat sich von 4, 5 Mio. Euro auf 3.9 Mio. Euro verringert. Die Ausbringung der Fertigung wurde von 140 Euro je Anwesenheitsstunde auf 160 Euro je Anwesenheitsstunde gesteigert. Der Rückstand wurde von 2.5 Mio. Euro auf 0,8 Mio. Euro reduziert. Die Liefertreue wurde von 30 % auf 70 % gesteigert.

SEPTEMBER 2007 – JANUAR 2008
Projekt 7: INTERIM - PROJEKTMANAGEMENT- NEUANLAUF EINES FAHRZEUGES
Die Firma ist ein Automobilzulieferer für Schall isolierende Bauteile. Durch die Modellumstellung des Autoherstellers müssen neue und zusätzliche Teile geliefert werden. Das Verkaufsprojektteam sitzt in Gent Belgien, das Entwicklungsteam hat seinen Sitz in Aubergenville Frankreich, die Produktionsstätte für diese Teile befindet sich in Polen. Die Konzernsprache ist englisch.
Aufgabenstellung:
Die Aufgabe besteht darin, den Neuanlauf zu organisieren und mit dem Autohersteller zu koordinieren. Dabei soll die interne Logistik an die modernen Produktionsmethoden wie z.B. KANBAN und One Piece Flow angepasst werden. Voraussetzung ist weiter, dass die Qualität nach ISO/TS 16943 und die mit dem Hersteller vereinbarten Meilensteine des Projektes sicher eingehalten werden. Die Aufgaben innerhalb des Unternehmens werden neu organisiert. Das Projektmanagement befindet sich im Aufbau. Dem Interimsmanager fiel dabei die Aufgabe zu, den Projektstart zu gestalten und die Aufgabe an den internen Projektmanager, der ab Januar 2008 neu angestellt wurde, zu übergeben.
Lösung:
An Hand der vorgegebenen Teilemenge und Vielfalt wurde ein Kapazitätsprofil erstellt. Nach der Größe der Bauteile und der erforderlichen Arbeitsschritte wurden die einzelnen Maschinen ausgewählt und zu Fertigungsinseln zusammengefasst. Eine Analyse des Arbeitsinhaltes in den Fertigungszellen gibt Aufschluss über die Anzahl der benötigten Arbeiter. Die Fertigungsinseln werden nachdem U- Prinzip in Reihe der nacheinander zu verrichtenden Tätigkeiten angeordnet. Die Arbeitsinhalte wurden aufeinander abgestimmt, sodass nur geringer Leerlauf vorhanden ist und die Betriebsmittel über 24 Stunden pro Tag optimal genutzt werden.
Ergebnis:
Er hat sich in kurzer Zeit in das Projekt eingearbeitet und stets durch seine verbindliche und offene Vorgehensweise sehr gut mit dem beteiligten Verkaufsprojektteam in Gent, dem Entwicklungszentrum in Aubergenville Frankreich und den Produktionsstandorten in Polen zusammen gearbeitet. Dadurch ist es ihm in kurzer Zeit gelungen, ein wirtschaftlich erfolgreiches Konzept für das Projekt zu erarbeiten.
Der neue Projektmanager wurde von mir offen und umfassend in das Projekt eingewiesen, sodass ein sehr guter nahtloser Übergang gewährleistet wurde.

APRIL 2008 – SEPTEMBER 2009
Projekt 8:
INTERIM GESCHÄFTSFÜHRER – SANIERUNG EINES UNTERNEHMENS
Geschäftsführung und Reengineering eines Unternehmens
Die Firma ist Zulieferer und Lieferant von Aufbauten für Lastwagen und Sprinter. Sie befand sich in einer wirtschaftlichen Schieflage und konnte nur durch den Verkauf vor einem Konkurs bewahrt werden.
Aufgabenstellung:
Die Sanierungsaufgabe als Interim Geschäftsführer bestand darin, die Prozesse profitabel umzugestalten und die Kosten zu reduzieren, dass wieder Gewinn erwirtschaftet wird.
Lösung und Ergebnis:
Dazu wurde mithilfe einer SWOT Analyse eine Liste mit 80 Sofortmaßnahmen zur Effizienzsteigerung erarbeitet, die nach Schwerpunkten umgesetzt wurden. Diese waren: Vermeidung von Leerlauf, Reduzierung der Lagerbestände um 330.367 Euro, Erhöhung des Materialumschlages, Kreditoren und Debitoren Management, Aufbau der Produktion im Materialfluss, Produktivitätssteigerung um 14,26 % durch One Piece Flow und Motivation der Mitarbeiter. Reduzierung der Fixkosten um 546.379 Euro.
Die Verpflichtungen wurden reduziert, dadurch wurde die Liquidität - Situation verbessert. Trotz Rezession aufgrund der Finanzkrise und einem Umsatzeinbruch von 40 % wurde die Zahlungsfähigkeit gesichert. Man war nicht mehr auf Zuschüsse aus der Zentrale angewiesen. Der EBIT wurde wesentlich verbessert.


Ausbildungen

1955 - 1959 Grundschule Fränkisch Crumbach
1959 - 1965 Realschule Reichelsheim

1965 – 1968 Lehre, Technischer Zeichner, Firma DEMAG Darmstadt

SS 1968 - SS 1971 Fachhochschule Darmstadt
Maschinenbau, Diplom-Ingenieur

1983 – 1984 REFA Seminar Industrial Engineering, berufsbegleitend


Kernkompetenzen

Krisenmangement, Sanierung, Restrukturierung, Lean Mangement, Supplay Chain Management, Projektmanagement,SAP R3
Microsoft Excel, Word, Power Point, Access


Sprachen

Englisch fließend in Wort und Schrift

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