Flex Manager

 beschikbaar?

interimmanagement TIP: soortgelijke CVs vinden

CFO - Controller

CFO - Controller

Werkervaring interimmanager


Samenvatting:
Ik heb de doctorale opleidingen Bedrijfseconomie en Bestuurlijke informatiekunde afgerond aan de Katholieke Universiteit Brabant. Daarna ronde ik de postdoctorale Controllers¬opleiding af aan de Rijksuniversiteit Maastricht.

Bij DSM en Nunhems Zaden / Nunza ontwikkelde ik me als controller
van:
- verantwoordelijke voor budgettering, rapportage en financiële onderbouwing van investeringsplannen
tot
- eindverantwoordelijke voor de gehele planningscyclus, automatisering, financiering, fiscale zaken en deel uitmakend van het operationele en strategisch managementteam voor een internationale groep van bedrijven (werkend in de holding: omzet € 120 miljoen euro, 800 werknemers). Ik deed de eerste ervaringen op met overname projecten (als overnemende partij, medeonderhandelaar).

Voor een participatie maatschappij deed ik als interim manager ervaring op om eindverantwoordelijke te zijn voor een bedrijf met 40 medewerkers en € 5 miljoen omzet.

Bij Aventis Crop Science (ontstaan uit fusie tussen Hoechst en Rhone Poulenc) was ik verantwoordelijk voor ik de financiële aspecten (waardering, due diligence, fiscale structuur en waardering, link tussen business aspecten en cijfers, …) van een 10-tal overname projecten (tot € 250 miljoen in waarde). Tevens was ik als divisiecontroller van de divisie met overgenomen bedrijven lid van het MT van de divisie wereldwijd en speelde een rol in de integratie processen van de overgenomen bedrijven.

Als partner van KWD Resultaatmanagement BV heb ik diverse projecten getrokken die de Business, automatisering en accounting dichter bij elkaar brengt en die de financiële sturing van complexe IT projecten verbetert.

Momenteel ben ik werkzaam als financieel interim-manager.

Profiel
Creatief conceptueel, in staat om abstract en operationeel snel te schakelen.
Groot inlevingsvermogen in personen en situaties. Legt makkelijk contacten.
Ondernemend en resultaatgericht, soms ongeduldig.
Een sterk verantwoordelijkheidsgevoel, een gezonde teamgeest en een sterke voorkeur voor coachend leidinggeven.
Relativeert makkelijk.


Personalia
Geboren: 21 oktober 1964

Voornaamste opleidingen
RL Maastricht: postdoctorale controllersopleiding
Katholieke Universiteit Tilburg: bedrijfseconomie en bestuurlijke informatie kunde

Werkervaring

Juli 2000 – heden Project- en interim-manager
In de periode van 1-1-2001 tot 1-7-2003 als partner van KWD Resultaatmanagement BV. In die rol gewerkt aan opzet van KWD, acquisitie van opdrachten, aanname personeel, samenwerking met andere partijen en dergelijke.
Vanaf 1-7-2003 als zelfstandig financieel interim / project.

Uitgevoerde projecten:

Februari 2004 - heden
Opzet, verkoop en uitvoering van een pragmatische methode om IT kosten en activiteiten beter te beheersen: met geringe externe en interne inzet komen de juiste discussies op de management tafel.

Mei 2001 t/m januari 2004, Belastingdienst te Apeldoorn (B/CICT)
De Belastingdienst Centrum voor ICT (B/CICT) is een organisatie met 3000 eigen medewerkers aangevuld met ±1000 externen. B/CICT verzorgt de automatisering voor de gehele belastingdienst (meer dan 30.000 werkplekkern over 300 locaties) en ontwikkelt en beheert alle software gebruikt door de belastingdienst (betaald rijden, Douane, inkomsten¬belasting, VT campagne, et cetera).

Voor het merendeel gewerkt aan het financieel sturen van projecten.
November 2003 t/m januari 2004: Consultant B/CICT
De kosten van een programma worden geanalyseerd: wat moet de belastingdienst doen om het rendement van de ingezette capaciteit te verhogen:
- maatregelen in de processen van de belastingdienst leiden tot lagere ontwikkelkosten
- efficiënter werken binnen het B/CICT.
Reductie van de kosten met 1/3 mogelijk zonder verlies van functionaliteit.

Augustus 2003 t/m november 2003: interim-manager B/CICT
Een cluster van een 50-tal projecten die het huidige aanslagsysteem zal vervangen werd niet als programma bestuurd waardoor de delen niet op elkaar aansloten, de kosten van het totaal niet werden bewaakt en de opleverdata van de delen niet in een totaal context werd gezet (bewaken kritische pad).
- Kosten van het geheel inzichtelijk gemaakt met hun onderlinge interactie (meer kosten in project A levert minder kosten project B op)
- De afhankelijkheden van de delen inzichtelijk gemaakt met onderlinge samenhang waardoor het geheel op doorlooptijd (en knelpunten daarin) inzichtelijk werd
- Besturingsstructuur van het programma opgezet en (deels) ingevoerd
- Kwaliteit van 12 projectcontrollers die in het programma (deeltijds) actief zijn beoordeeld en waar nodig verbeterd
- Bijgedragen aan een veranderde houding van projectmanagers: van optrekken van muren naar hoe kunnen we samen succesvol zijn.

Deze opzet van programma management zou model staan voor omvangrijke strategische projecten die de volgende maanden werden opgestart binnen het B/CICT.

November 2002 t/m januari 2003: interim-manager
Een groot project met hoge investeringen voor het call-center van de belastingdienst was financieel onbestuurbaar door een tekort schietende projectcontrol functie.
- financiële contracten met klant (belastingdienst) en leveranciers in kaart gebracht.
- Investeringsadministratie en inkoopadministratie voor dit project gestructureerd (SAP-MM, SAP-FICO)
- Contractuele verplichtingen in verband gebracht met de prestatie leverancier en mede onderhandelingen gevoerd met grootste hardware leverancier: significante besparing gerealiseerd.
- projectrapportage opgezet waardoor er weer stuurinformatie beschikbaar kwam

Maart 2002 t/m November 2002: Projectmanager B/CICT
De informatie omtrent projecten was verspreid in 3 programma’s (SAP-PS, PMW en maatwerk), aangevuld met professioneel opgezette Excel macro’s en Excel toepassingen per projectcontroller. Op geen enkel managementniveau was de projectinformatie volledig en consistentie was een zwak punt.
- Opdracht om kwaliteit van de informatie omtrent projecten te verbeteren
- Mogelijke werkwijze in SAP opgezet en via demo’s aan management gepresenteerd:
o SAP-PS en aansluitende inrichting van SAP-FICO waardoor bezettingsverschillen, efficiencyverschillen en prijsverschillen zichtbaar werden.
- Rol van projectmanagement systemen bij het B/CICT gedefinieerd op basis van interviews met 20 projectmanagers en ervaringsdeskundigen buiten het B/CICT
- Pragmatische oplossingen gekozen na technische beperkingen in de productieomgeving
- Crash-team getrokken om in korte tijd de basisadministratie op orde te brengen
- Discussies geïnitieerd omtrent de mate van detail waarop projecten gepland en gestuurd moeten worden en daarin beleid gemaakt.

Augustus 2001 t/m maart 2002: projectmanager B/CICT
Het B/CICT voerde een reorganisatie door: van product gestuurd naar proces gestuurd. Projectmanager voor de migratie van de projectadministratie en urenregistratie.
- Migreren van de lokale en overkoepelende projectadministratie naar de nieuwe omgeving (SAP-PS).
- Herdefiniëren van intern financieel afrekening van projecten (SAP-FI).
- Herdefiniëren van projectcodering systematiek.
- Saneren diversiteit in gebruik zijnde planpaketten (door politieke weerstanden en tijdsdruk niet gerealiseerd).

Mei 2001 t/m augustus 2001: projectmanager B/CICT
Professionaliseren van projectcontrollers sector Particulieren Systeemontwikkeling.
- afstemmen van project rapportages op de financiële rapportage afdeling (SAP-PS, SAP-FI/CO en ondersteunende stand alone pakketten)
- structureren van de Sectorrapportages (SAP-FI)
- bijdragen tot beter functioneren team binnen de SO controllergroep (afdeling- en projectcontrollers).

Maart 2003 – mei 2003 Rabobank Nederland: Projectmanager
Doorlichten van de afdeling “Uitvoering Personeels Regelingen” met betrekking tot de sociale verzekeringen: zijn de gevolgde procedures de meest optimale en wat is de plaats van de computersystemen daarin (SAP HR en PC applicaties).

September 2000 – April 2001, WorldCom Europe te Amsterdam
Inzichtelijk maken van de kwaliteit van de interface tussen verkoop en de rest van de organisatie in Europa (fornt-office – back office problematiek): de communicatie van het te leveren product met zijn specificatie. Maakt zo veel mogelijk gebruik van bestaande systemen hiervoor.
Discussie aangezwengeld omtrent a) een betere procedure en b) beter begrip tussen verkoop en orderverwerking. Interactie met alle Europese vestigingen.
2000 – 2001, Global investors, te New York: Consultant
Bedrijfseconomisch adviseur van venture capitalist. Coaching van twee managers. Acquisities en herstructureren deelnemingen (management accounting). Commissarisrol bij Egyptische deelneming.
1999 – 2000, Aventis (Hoechst) te Frankfurt: Divisie controller
Lid van het management team van wereldwijd opererende `field seed division` van Aventis Crop science.
- De strategie mede geformuleerd en geïmplementeerd op wereldwijde schaal (opbouw vanuit het niets).
- Groei beoogd via (slimme) acquisities en uitbouwen van synergie.
- Vertegenwoordigen van field seeds divisie wereldwijd.
- Planning control systeem voor de divisie ontworpen en bemand (incl. accounting manual).
- Verdelen van de beperkte investeringsruimte over activiteiten.
- Complexe intercompany problemen aangepakt.
- Ten aanzien van Egyptische deelneming strategie geformuleerd.
- Braziliaanse control organisatie gereorganiseerd.
- Automatiseringsstrategie voor de divisie.
1998 – 1999, Hoechst te Frankfurt: Consultant
Participatie in 10 acquisitieprojecten, waarbij soms als mede onderhandelaar. Due diligence ervaring. Organisatie geadviseerd met betrekking tot opzet nieuwe `field seed` divisie. Geadviseerd omtrent Management control system en control organisatie voor de nieuwe divisie. Strategische plannen na geslaagde acquisities beoordeeld. Geparticipeerd in diverse task forces in het fusie project tussen Hoechst en Rhone-Poulenc tot Aventis Crop Science.
1998, Alfabel te Venlo: Interim algemeen directeur
40 medewerkers en € 5 miljoen omzet. Productie en installatie van aluminium ramen, puien en vliesgevels. Logistieke aanpak verbeterd. Initiëren afstemming activiteiten van verschillende afdelingen en deze onderhouden. Herdefinitie taken managers. Financieel resultaat per project inzichtelijk gemaakt. Werknemers die kritisch waren voor het bedrijf binnen gehouden terwijl concurrenten aan hen trokken.
1998, Participatiemij te Tegelen: investment manager
Startende participatie¬maatschappij opgericht door een vermogende ondernemer. Mede participatiemaatschappij in de steigers gezet.
1993 - 1998, NunZa te Nunhem: Groepscontroller
Omzet € 120 miljoen euro, 800 werknemers.
Lid internationaal strategisch management team, lid management team Nederlandse werkmaatschappij.
Eindverantwoordelijk voor financiën en automatisering van de groep bedrijven. Voor de Nederlandse werkmaatschappij hiërarchisch (14 medewerkers) leidinggevend, voor de groep functioneel (7 lokale controllers). Participerend in de Raad van Commissarissen voor financiële- en automatiserings¬onderwerpen. Met name contacten met banken, accountant, fiscalisten, belastingdienst en overige adviseurs. Trekker van selectie traject voor nieuw financieel en logistiek pakket waarbij uiteindelijk een keuze tussen SAP en Prism werd gemaakt. Uiteindelijk is Prism gekozen.
- Budgetteringssysteem opgezet en administratie omgevormd van een puur administratief systeem naar een informatiesysteem.
- Groeps accounting manual opgezet.
- Winstoptimalisatie per PMC mogelijk gemaakt door nieuwe wijze van costcallocatie (omzet en kosten in verschillende categorieën en de winst per productgroep en per land).
- Initiator van logistieke vernieuwing (groepsaanpak).
- Automatiseringsstrategie voor de groep (integratie, harmonisatie en vernieuwing van Europese systemen: van strikt decentrale naar centrale benadering) geformuleerd.
- Implementatie nieuwe systemen in de groep.
- Lid acquisitieteam bij het verwerven Amerikaans bedrijf € 40 mln omzet, 300 medewerkers. (mede onderhandelaar, valuation, due diligence).
1992 – 1993, DSM te Heerlen: productcontroller
Controller van twee startende producten, lid van 2 management teams (budgettering, rapportage en analyse). Administratieve organisatie van startende fabriek opgezet. Financieel economisch onderbouwen van strategische plannen (dcf, scenario analyse). Inrichting SAP FI geanalyseerd en waar nodig verbeterd. Lid stuurgroep ISO 9000. Divisieprobleem ten aanzien van delen van een compoundingfabriek door business units opgelost.
1989 1992, DSM te Geleen: stafmedewerker
Administratieve organisatie van de centrale inkoop in kaart gebracht en verbeterd. Lid stuurgroep ISO 9000. Diverse bedrijfseconomische analyses uitgevoerd. Kas declaratie systeem opgezet. SAP Material Management geoptimaliseerd.


Opleiding interimmanager

Bedrijfseconomie (drs)
Bestuurlijke informatiekunten (drs)
Postdoctorale Controllers opleiding (RC)

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Financial & management accounting
IT - SAP FICO en andere modules
Overname en due diligence
Waarderingen bedrijven en immaterieel vast actief
ISO 9000 en AO/IC

Talenkennis interimmanager

Nederlands
Engels

 beschikbaar?

Interim managers zoeken: